Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления
Дипломная работа по предмету "экономика"
Заполните форму, чтобы купить данную работу
Вы можете купить готовую студенческую работу "Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления". Также Вы можете заказать оригинальную работу "Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления". Данная работа будет написана только для Вас. При написании работы "Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления" Мы выполним все указанные Вами пожелания.
Чтобы заказать работу "Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления", заполните форму заказа. В строке "Комментарий" Вы можете указать свой план работы "Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления". Если Вы не имеете своего плана работы "Методы финансового оздоровления на основе антикризисного управления", напишите объем, срок и другие пожелания и требования.
Категория: Каталог готовых студенческих работ / Дипломная работа
Количество просмотров: 277
Методы финансового оздоровления в сфере антикризисного управления. Казанский государственный энергетический университет, 2003. Стр. 108, лит. 54, прил. 44.
В данной работе освещаются теоретические вопросы методики антикризисного управления, а именно описывается сущность кризиса, его виды, выявляются причины возникновения кризисной ситуации, рассматривается метод диагностики кризиса, проводится анализ сущности антикризисного управления и банкротства. Так же сформулирована концепция выведения предприятия из кризиса, проведен анализ краткосрочных и долгосрочных методов оздоровления предприятий.
Проведен финансовый анализ состояния реального предприятия Республики Татарстан, на котором решением Высшего арбитражного суда была введена процедура внешнего управления.
В результате проведенного анализа финансового состояния предприятия, разработана программа антикризисного управления для исследуемого предприятия в соответствии с рассмотренными методами финансового оздоровления
Введение 5
1. Теоретические основы антикризисного управления
1.1. Понятие кризиса, его этапы, виды и причины возникновения
Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Необходимо относиться к этому факту, как к любому другому, следует понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать как крах для бизнеса, так и то, что при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для компании. Китайцы уже много веков назад согласились с концепцией о том, что кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», что переводится на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность» [1].
Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации». Его можно также понимать, как решение конфликта (к примеру, военного). До недавних пор это понятие воспринималось в формулировке Гиппократа: и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о «crisis» тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью [2].
1.3. Методы антикризисного управления
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики [12], в других - управление фирмой, в преддверии банкротства [13], третьи же связывают понятие «антикризисное управление» с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [14]. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади» [15]. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».
Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизм банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления [16].
По нашему мнению, верным является системный подход к антикризис-ному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением видимо является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:
«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений, посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [17].
Характеризуя антикризисное управление, следует выделить черты, от-личающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта.
Отличия касаются, прежде всего, цели управления.
Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.
2. Опыт ООО «Поволжский антикризисный институт» в выведении предприятий из кризиса
2.1. Деятельность ООО «Поволжский антикризисный институт» в сфере антикризисного управления
2.2. Общее положение предприятия ОАО «Татэнергострой»
Датой рождения треста «Татэнергострой» считается 13 марта 1963 года, когда согласно приказу №62 Минэнерго СССР путем объединения строительно-монтажного треста №7 Главгидроэнергостроя и строительно-монтажного управления №9 Куйбышевгидростроя создан генподрядный трест для строительства Нижнекамского нефтехимического комплекса и го-рода Нижнекамска.
За период своего существования силами Татэнергостроя построены и введены в эксплуатацию множество объектов строительной и химической индустрии, жилья и соцкультбыта.
Первоначально у Татэнергостроя был единый заказчик – Министерство нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, ему были открыты все источники финансирования: кредиты, средства бюджетного целевого финансирования и т.д. Татэнергострой входил в состав Главзаводстпецстроя Минэнерго СССР. У Татэнергостроя не возникало проблем, как добыть средства, а напротив, возникали проблемы с их освоением. Стройке хронически не хватало работников, проектные организации не успевали разрабатывать рабочую документацию, возникали срывы сроков поставки оборудования.
К началу 90-х годов строительство Нижнекамского нефтехимического комплекса было в основном завершено. Для Татэнергостроя несколько изменилась структура источников финансирования. Хотя основным заказчиком по-прежнему оставался Миннефтехимпром (60% объемов), более половины средств направлялось на непромышленное строительство. В промышленном строительстве выполнялись работы по наращению и реконструкции действующих мощностей, капитальному ремонту. Среди других заказчиков можно выделить Елабужский автомобильный завод, Госагропром.
2.2.1. Общее описание ситуации
Основные виды деятельности ОАО «Татэнергострой» следующие:
► инжиниринговые услуги (в т.ч. оказание помощи в управлении производством и строительством, ведение переговоров по вопросам строительства, заключение сделок между производителями строительной продукции и её потребителем, оформление разрешительных документов, контроль охраны и пр.);
► контроль качества строительно-монтажных работ;
► осуществление функций генподрядчика;
► выполнение строительно-монтажных работ.
На осуществление данных видов деятельности предприятие имеет ли-цензию, выданную Лицензионным центром Республики Татарстан по про-ектной и строительной деятельности сроком действия до 16.02.2004 г.
В состав предприятия входит центральная строительная лаборатория (ЦСЛ). ЦСЛ оказывает услуги строительным организациям региона:
- по испытанию стройматериалов;
- геологические испытания грунтов;
- контроль сварных соединений, в том числе рентгеновская дефектоскопия;
- замеры вредных производственных факторов (промышленная санитария).
2.2.2. Требования кредиторов
2.2.3. Имущественный комплекс
2.2.4. Экономика
2.3. Финансовый анализ
2.3.1. Анализ структуры баланса предприятия
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия. Оно определяется имеющимся в распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования [44].
Источниками информации для проведения финансового состояния бы-ли: бухгалтерская отчетность (Формы № 1, 2, 3, 4, 5) за период с 01.01.1999 года по 01.04.2002 года, данные первичного аналитического учета, материалы проведенного обследования. Проверки достоверности предоставленных документов не проводилось. В результате значительного роста кредиторской задолженности большинство показателей, характеризующих финансовое состояние, значительно ухудшаются.
Финансовое положение предприятия зависит от средств, которыми оно располагает, соотношения краткосрочных и долгосрочных активов и пассивов, а также от его способности перестраивать деятельность в соответствии с конъюнктурой рынка. Эта информация отражается, прежде всего, в балансе (интерпретация баланса см. приложение 27).
Как видно из приведенной таблицы, валюта баланса в течение 1999 - 1 кв. 2002 гг. увеличилась на 19 222,479 тыс. руб., что, в первую очередь, связано с увеличением объемов долгосрочных инвестиций, увеличением акционерного капитала, а также с увеличением сумм дебиторской и кредиторской задолженности.
2.3.2. Анализ финансовых показателей
В соответствии со статьей 85 Федерального закона «О несостоятельно-сти (банкротстве)» мерами по восстановлению платежеспособности могут быть:
▫ перепрофилирование производства;
▫ закрытие нерентабельных производств;
▫ ликвидация дебиторской задолженности;
▫ продажа части имущества;
▫ уступка прав требований должника;
▫ исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
▫ продажа предприятия (бизнеса) должника;
▫ иные способы восстановления платежеспособности должника.
Критерием восстановлением платежеспособности для предприятия служит его способность покрыть все требования кредиторов в установленный Законом срок.
В связи с особым правовым режимом внешнего управления, с точки зрения дальнейшей судьбы предприятия и возможностей рассчитаться с кредиторами в установленные законом сроки у предприятия имеются следующие принципиальные альтернативы [48]:
2.3.3. Анализ движения денежных средств
2.3.4. Показатели платежеспособности
3. Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия ОАО «Татэнергострой» 85
3.1. Выбор мер по финансовому оздоровлению
3.2. Реализация мер по финансовому оздоровлению
В предыдущем разделе были рассмотрены два варианта мер по восстановлению платежеспособности ОАО «Татэнергострой» – восстановление платежеспособности в ходе внешнего управления за счет поступления средств от текущей деятельности и реструктуризация предприятия, а также определены текущие меры по восстановлению платежеспособности. На основании проведенного анализа выбор был сделан в пользу реструктуризации предприятия путем создания на базе его имущества открытого акционерного общества с замещением этого имущества в составе активов должника акциями вновь образованного общества с последующей их реализацией.
Текущие меры по восстановлению платежеспособности:
1. Инвентаризация
В связи с возложением обязанностей по принятию в ведение имущества должника и управлению его делами, Внешний управляющий обязан провести инвентаризацию имущества Предприятия, в соответствии с пунктом 2 статьи 74 Закона. Инвентаризация имущества позволит составить точную картину о структуре, составе и состоянии активов Предприятия.
В случае выявления при инвентаризации расхождения между фактиче-ским наличием имущества и его состоянием и данными бухгалтерского учета, необходимо привести в соответствие остатки на счетах бухгалтерского учета с результатами инвентаризации.
Инвентаризация имущества должна включать в себя также и анализ документов, устанавливающих право на недвижимое имущество и земельный участок, на котором расположен имущественный комплекс Предприятия. В случае необходимости должна быть проведена работа по восстановлению этих документов или внесению в них необходимых изменений [50].
2. Продажа части имущества.
Внешний управляющий определяет имущество неиспользуемое для осуществления основной деятельности. Продажа имущества осуществляется на открытых торгах. В соответствии с Постановлением Кабинета Министров Республики Татарстан от 26 октября 2000 года №746 оценка и реализация имущества должника производится специализированной организацией, аккредитованной при Комитете РТ по несостоятельности и финансовому оздоровлению.
Внешний управляющий определяет состав имущества, предназначенного на продажу. Для этого проводится анализ документов, устанавливающих права на это имущество.
Заключение
В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные си-туации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов и необходимо понимать, что возможно все, в том числе и кризис, который может означать как крах для бизнеса, так и то, что при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для компании.
В настоящее время много отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.
Диагностика кризиса представляет собой направление политики анти-кризисного управления, в процессе которой последовательно решаются следующие вопросы:
1) исследуется финансовое состояние предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2) определяются масштабы кризисного состояния предприятия;
3) изучаются основные факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия.
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.
Список использованной литературы
9. Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях. // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №3.
10. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. /Под ред. Градова и Кузина Б.И. – СПБ: Специальная литература, 1996. – 510 с.
11. Крюков А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов. // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2001.
12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО «Новое знание», 1999. - 704 с.
13. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г.Грязновой, М.А.Федотовой - М.:»Финансы и статистика»,1999. - 361 с.
14. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М: Дело и сервис, 1999. – 112 с.
Приложения
N Место в рейтинге "Российский консалтинг" Консалтинговая группа Консалтинг в области управления персоналом и его подбора (тыс. руб.)
1 24 "Евроменеджмент" 14 300,2
2 28 "Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры" 5 667,9
3 13 Институт проблем предпринимательства 5 560,0
4 3 "РОЭЛ Консалтинг" 4 125,0
5 4 BKG Profit Technology 2 541,9
6 56 АРНИ 2 452,1
7 18 "Развитие бизнес-систем" 1 918,7
8 30 "Эккона" 1 647,4
9 33 ПАИ 1 541,4
10 67 "Интерком-Аудит" 1 360,0